孙悟空一遇险情，就会拔出一把毫毛来一吹，每一个敌手跟前便都有一个孙悟空在那里对垒。稻盛和夫就想，我能不能学学孙悟空，也拔出一把毫毛来一吹，每一个业务现场都是“稻盛和夫”？

稻盛和夫在创业时处处冲在第一线，是研发、制造、技术服务等环节的先锋，可以说是阵阵不落。但是当公司规模扩展到100人、200人、300人，他即使再精明能干，仅凭一个人的力量也忙不过来了。那么，公司的经营管理到底是靠什么呢？

中国的《西游记》给了他很深的启示。孙悟空一遇险情，就会拔出一把毫毛来一吹，每一个敌手跟前便都有一个孙悟空在那里对垒。稻盛和夫就想，我能不能学学孙悟空，也拔出一把毫毛来一吹，每一个业务现场都是“稻盛和夫”？

“每一个业务现场都是‘稻盛和夫’！”这个想法让他自己也惊呆了。是的，京瓷公司是大家的公司，公司管理全凭彼此之间心与心的连接和信任，为什么大家就不是稻盛和夫呢？这样反过来一想，问题就明白了。

稻盛和夫是从一线技术攻关的大头兵起步的。在松风工业快要倒闭的时候，正是这个大头兵，冒着当“工贼”的风险不去参加罢工，而是一心研究新产品，结果给公司带来了滚滚订单。关键现场的关键员工，只有把公司当做自己的公司，把自己当一个经营者而努力工作，公司才有生命力。

他于是想，既然我一个人能够管理100名员工，而一些中层人员还只能管理二三十人，为什么不把公司分解成若干小集体呢？何不放权给这些小集体让他们自己管理呢？

这样的思考，让稻盛和夫联想起自己在鹿儿岛大学学习过的阿米巴虫。“阿米巴”又称变形虫，最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应它所面临的生存环境。

京瓷公司就是由一个个被称为“阿米巴小组”的单位构成的。与一般的日本公司一样，京瓷也有事业本部、事业部等部、课、系、班的阶层制。但与其他公司不同的是，稻盛和夫还组织了一套以“阿米巴小组”为单位的独立核算体制。

“阿米巴”指的是工厂、车间中最小的基层组织，也就是最小的工作单位，可以是一个部门、一条生产线、一个班组甚至一个员工。每人都从属于自己的阿米巴小组，每个阿米巴小组平均由十二三人组成，根据工作内容分配的不同，有的小组有50人左右，而有的只有两三个人。

每个阿米巴都是一个独立的利润中心，就像一个中小企业那样活动，虽然需要经过上司的同意，但是经营计划、实绩管理、劳务管理等所有经营上的事情都由他们自行运作。

每个阿米巴都集生产、会计、经营于一体，再加上各个阿米巴小组之间能够随意分拆与组合，这样就能让公司对市场的变化做出迅捷反应。

在阿米巴经营中，阿米巴设定的目标不是成本而是生产量和附加值。阿米巴不仅进行成本管理，还要想方设法把实际成本做到比标准成本更低，以最少费用实现订单，以最少的费用创造最大的价值，从而实现附加值的最大化。

通过这个过程，阿米巴成为了一个个不断挑战的创造性团队。换句话说，在传统的成本管理体系中，其主角是产品，是物，焦点在于一个产品每道工序的成本；而在阿米巴经营中，主角是为了以最少费用换取最大销售额而绞尽脑汁的“人”组成的团队，焦点在于阿米巴团队创造的附加值。

通过单位时间核算制度公式，各部门、各小组甚至个人的经营业绩都变得清晰透明。一般来说，大公司的员工很难对自己工作的具体成果有实在的感觉，他们常常只是公司庞大系统中的一个小小的齿轮，很难感知到自己对公司到底有何贡献。

从这点上看，单位时间的附加价值是激励员工的动力。因此，阿米巴经营是一种全员参与型的经营体系，每位员工都要充分掌握自己所属的阿米巴组织目标，在各自岗位上为达到目标而不懈努力，在其中实现自我。

公司会按月公布各小组每单位时间内的附加价值，各个小组当月的经营状况、每个组员及小组所创造的利润及其占公司总利润的百分比等等，都一目了然。

每个小组的成绩自然有高下之分，但公司并不因此在工资、奖金上有差别待遇。京瓷对成绩好的小组只是做些表扬，颁赠纪念品，始终坚持只给予他们“对公司有贡献”的荣誉。

对经营业绩不佳的阿米巴，公司会严格追究责任，但所谓“经营业绩不佳”并非单看附加值，也会通过附加值来考察经营内容。

有时单位时间附加价值较高的阿米巴反而得到低评价，因为它可能为了自身利益而不顾其他阿米巴如何，从而被认定为“经营业绩”不佳。这样做是为了避免各个阿米巴之间出现恶性竞争局面。稻盛和夫在提高公司员工素质方面用力颇多。

业绩出色的阿米巴并不会获得高额的物质奖励，这是因为无论组织规模大小，阿米巴经营要求所有的阿米巴都能提升“附加价值”。但是，过分强调核算状况的贡献，用与业绩挂钩的物质奖励来调动员工的积极性是非常危险的。

“阿米巴经营”既提高了员工的成本意识和经营头脑，又提高了员工的职业伦理和个人素质，这两方面相辅相成，促成了“阿米巴经营”管理方式在京瓷的成功。

无疑，“阿米巴经营”能够提高员工参与经营的积极性，增强员工的动力，而这些正是京瓷集团之优势的根源；另外，“阿米巴经营”的各个小集体是一种使效率得到彻底检验的系统；同时，由于责任明确，能够确保各个细节的透明度。

京瓷成功地把“阿米巴”架构上的以联结决算为基础的纵向管理网和间接部门间横向管理网结合起来，从而得以从两方面对经营业绩进行全局把握。所以，“阿米巴经营”被誉为京瓷成功经营的两大支柱之一。

实施“阿米巴经营”有两个前提条件。第一是企业经营者的人格魅力。经营者必须具备“追求全体员工物质和精神两方面幸福并为社会做贡献”的明确信念。领导人的公平无私是调动员工积极性的最大动力，也是实施“阿米巴经营”的首要前提条件。

第二个前提条件是所谓“哲学共有”。稻盛哲学里有“以心为本的经营”、“伙伴式经营”、“玻璃般透明的经营”以及“动机至善、私心了无”等内容。

每一个“阿米巴”，每一个“阿米巴”内部的每一位成员，在为自己和自己的“阿米巴”的业绩考虑时，如果缺乏为别人、为别的“阿米巴”以及为企业整体着想的“利他之心”，“阿米巴经营”将难以推行。

换句话说，在实施“阿米巴经营”的管理手法时，需要协调利己和利他、协调部门利益和整体利益的辩证法，需要“作为人，何谓正确”这种高层次的哲学。

京瓷原本就是一家在全体员工心心相连的基础上开展经营的企业，企业有一种共识，即个人的能力与才华是为了对人类和社会做贡献才由上苍所赋予的。所以，业绩出色的阿米巴不会在公司内趾高气扬，也不会获得高额奖励，取而代之的是得到伙伴们的赞扬与感谢等精神上的荣誉。

稻盛和夫认为，经营者必须具备洞察他人心理的能力。日本民族是一个同质的民族，拥有强烈的“随大流”的中庸意识，所以人们对于差距很大的报酬和待遇会产生很大的抵触心理，而怨恨和嫉妒会导致人心涣散，企业经营也不可能获得好成绩。

阿米巴经营是以人心为基础的，如同人体内数十万亿个细胞在一个统一的意志下相互协调一样，公司内的数千个阿米巴也只有齐心协力，才能够使公司成为一个整体。世上变化最快的是人心，而世上最可依靠的也只有人心，一旦人心连接起来，将是世上最坚不可摧的东西。
 
时代在进步,21世纪,是中国的崛起,面临机会的来临,我们该怎么办?
    如今中国企业应对未来挑战，唯有实现全员从“被动管理”到“主动参与经营”，运用全体员工的智慧化解经营压力。让"人人成为经营者".稻盛和夫，运用哲学与阿米巴经营创办两家世界500强企业。【阿米巴经营】让员工从被动管理到主动经营。独立经营核算，经营权下放,全员经营。国内最新创新模式"人人成为经营者模式"企业腾飞发展.让中国成为世界第一经济强国.